En muchos hogares y en varias organizaciones existen individuos con superpoderes que siempre están presentes para arreglar lo que nadie más puede. Son los que apagan incendios, salvan proyectos al borde del fracaso y, de paso, se ganan el aplauso de todos. Pero detrás de esa fachada resplandeciente a menudo se esconde un comportamiento tan dañino para los grupos como el problema que pretenden resolver.

Y es que estos “héroes” no tienen por qué ser narcisistas o malvados. De hecho, muchas veces lo hacen desde la responsabilidad o la necesidad de ser útiles. Pero su forma de acapararlo todo no deja aprender a otros, coarta la autonomía de los equipos y crea una cultura de dependencia. Como dice Peter Senge, autor de La Quinta Disciplina, “una organización inteligente no se crea con héroes, sino con aprendizajes colectivos que superan al individuo”.

El síndrome del héroe corporativo se da cuando alguien se vuelve imprescindible porque “siempre resuelve”. No delega, no confía, lo concentra. Su agenda está siempre llena, su bandeja de entrada siempre está en rojo y su teléfono siempre suena, incluso fuera de horario.

Aparentemente todo va bien. Pero, con el tiempo, esa figura se transforma en un cuello de botella. Nadie más lo hace y el equipo se detiene cuando esa persona falta un día. El héroe se agota, los demás se desaniman y la organización se debilita. Y este patrón no solo se observa en el trabajo. En casa, por ejemplo, la mamá o el papá que “mejor lo hago yo” porque “los demás lo hacen mal” acaban explotados y sin tiempo para sí mismos. En los grupos de amigos también está el que lo organiza todo, el que lleva las cuentas, el que se acuerda de los cumpleaños, hasta que se cansa.

Dado que se tiende a apreciar más el esfuerzo que la sostenibilidad, el héroe corporativo es casi un arquetipo cultural. En muchas empresas se recompensa al que llega temprano, no al que consigue que su equipo funcione solo. El resultado: líderes agotados y equipos que todo el tiempo dependen de ellos.

Un ejemplo típico lo encontramos en las instituciones públicas o en las ONG, donde una sola persona “clave” controla todo el conocimiento operativo. Cuando se retira o renuncia, los procesos se detienen porque nadie sabe cómo seguirlos. Esa concentración del conocimiento no solo ahoga la innovación, sino que crea inseguridad institucional.

En el mundo privado es lo mismo. Es suficiente con que falte una gerente de ventas para que se caigan las ventas o que el único técnico que “sabe cómo funciona el sistema” se vaya de vacaciones para que medio departamento entre en pánico.

Las razones son múltiples. Algunas surgen del ego (“si no lo hago yo, no va a salir bien”), otras del temor (“si enseño, me hago prescindible”). Pero también existen razones más estructurales: culturas organizacionales que recompensan la sobrecarga, jefes que no promueven el aprendizaje colaborativo o sistemas de reconocimiento que valoran al “salvador” por encima del “formador”.

En el fondo, se trata de poder y de confianza. El que tiene la solución es el que tiene éxito. Pero esa historia tiene fecha de vencimiento: en el momento en que la persona se cansa o se va, el sistema se derrumba.

Romper con esta dinámica no significa deshacerse de los héroes, sino canalizar su energía en liderazgo colectivo. Algunas cosas que pueden ayudar:
• Desarrollar capacidades colectivas. Cada vez que se soluciona un problema, documentarlo y compartirlo. “No se trata de ‘todo a todos’, sino de que nadie dependa de uno”.
• Promover la delegación efectiva. No es “mandar hacer”, es delegar y aceptar que otros lo harán distinto.
• Verificar los sistemas de reconocimiento. Si sólo se elogia al que “salvó el día”, se refuerza la cultura del bombero. Pero reconocer al que apaga el fuego lo cambia todo.

Lo heroico no es hacerlo todo, sino enseñar a otros a hacerlo bien. Tal vez el mayor acto de grandeza es dejar ir y confiar en que el equipo seguirá adelante. El héroe que no enseña, se convierte en parte del problema que dice resolver.

Tulio Magaña - Consultor, investigador y conferencista