Contratar talento no es adivinar

Cuando se escoge talento en una empresa o se busca una persona para trabajar en el hogar, hay entrevistas que parecen una conversación agradable de café. El candidato cae bien, responde con seguridad, cuenta una historia simpática y, al terminar, alguien dice: “Me dio buena espina”. Tres meses después aparecen los problemas: no domina lo que parecía dominar, le cuesta trabajar con otros o, sencillamente, el puesto no era para esa persona.

La verdad es que contratar talento nunca será una ciencia exacta. Pero tampoco debería parecerse a lanzar una moneda al aire. Seleccionar consiste en reunir evidencia suficiente para estimar qué tan bien podría desempeñarse una persona en un cargo, dentro de una cultura y unas condiciones determinadas. Eso obliga a separar simpatía de idoneidad, seguridad de competencia y experiencia de verdadero aprendizaje.

Un vendedor puede hablar maravillosamente en una entrevista y, sin embargo, bloquearse al negociar con un cliente difícil. Una analista financiera quizá sea reservada y poco espectacular al conversar, pero puede detectar en diez minutos un error que otros pasaron por alto. Y aquel candidato que “se parece mucho a nosotros” puede terminar reforzando precisamente las mismas debilidades del equipo.

Por eso las entrevistas improvisadas tienen límites. La Oficina de Administración de Personal de Estados Unidos (OPM) señala que las entrevistas estructuradas, con preguntas y criterios de evaluación previamente definidos, presentan mayores niveles de validez y consistencia que las entrevistas menos estructuradas.

Además, el reto se ha vuelto más interesante: hoy un currículum impecable, una carta muy bien escrita o una respuesta ensayada dicen menos que antes sobre la capacidad real. La tecnología puede ayudar a presentar mejor una candidatura; precisamente por eso cobran más valor las muestras de trabajo, los casos situacionales y las preguntas que obligan a explicar decisiones concretas.

Un buen proceso no necesita convertirse en una maratón de pruebas. Necesita lógica. Antes de entrevistar conviene preguntarse qué resultados debe producir el cargo y qué conductas demostrarían que alguien puede lograrlos.

Después, el proceso puede combinar: una entrevista estructurada basada en competencias; una prueba práctica parecida al trabajo real; preguntas sobre situaciones vividas, no sobre respuestas ideales; referencias laborales verificables; criterios de puntuación definidos antes de conocer al candidato; más de una mirada cuando el cargo sea crítico.

Por ejemplo, para seleccionar a una jefatura no basta con preguntar si “sabe liderar”. Resulta mucho más revelador indicarle al candidato: “Descríbame una situación real difícil que le haya ocurrido últimamente liderando a un grupo de personas”. ¿Qué hizo? ¿Qué resultado obtuvo? ¿Y qué aprendió de ese hecho?

Para un diseñador, conviene revisar una pieza. Para un programador, resolver un problema. Para una recepcionista, observar la atención de un usuario molesto. En fin, acercar la selección a la realidad.

Esto no es solamente un tema empresarial. En la administración pública latinoamericana, seleccionar por mérito tiene consecuencias directas sobre la calidad institucional. El Banco Interamericano de Desarrollo ha insistido en que una gestión pública estratégica y meritocrática fortalece la capacidad del Estado.

Chile ofrece un ejemplo interesante: su Sistema de Alta Dirección Pública gestiona concursos para seleccionar directivos con criterios de idoneidad y competencia, buscando reducir el peso de la mera confianza personal en puestos de alta responsabilidad.

La lógica también funciona en casa. Cuando una familia busca a alguien para cuidar a un adulto mayor, contratar únicamente porque “se ve buena persona” puede ser insuficiente. Importan paciencia, antecedentes, referencias, reacción ante emergencias y capacidad para tratar con dignidad a alguien vulnerable. La intuición ayuda, claro. Pero necesita compañía.

Una contratación equivocada cuesta dinero, tiempo, energía y, a veces, confianza. También golpea al candidato, que puede descubrir demasiado tarde que llegó al lugar equivocado. Así que una buena selección no intenta adivinar el futuro. Hace algo mucho más sensato: reduce la incertidumbre. Define qué buscar, observa evidencias, compara con criterios y decide con cabeza fría, sin eliminar del todo la sensibilidad humana. Una sonrisa convincente no debería pesar más que los hechos.

Tulio Magaña - Consultor, investigador y conferencista

11 de Septiembre de 2026 00:00 hs - GMT-6