Planeación estratégica con cuadro de mando integral

Tulio Magaña - Consultor, investigador y conferencista

Hay organizaciones que tienen planes estratégicos impecables: Misión inspiradora, visión ambiciosa, objetivos cuidadosamente redactados y hasta un documento de cien páginas con fotografías estupendas. El problema aparece seis meses después, cuando alguien pregunta: “¿Y cómo vamos?”. Silencio. Nadie sabe exactamente qué responder. Y es que planificar no es lo mismo que ejecutar.

Precisamente para cerrar esa incómoda distancia entre lo que una organización quiere lograr y lo que realmente hace surgió el “Balanced Scorecard (BSC)”, traducido como “Cuadro de Mando Integral (CMI)”, desarrollado por Robert Kaplan y David Norton y presentado originalmente en “Harvard Business Review” en 1992. Su planteamiento cuestionó algo que entonces parecía bastante normal: evaluar una Organización casi exclusivamente mediante resultados financieros.

El CMI propone observar la estrategia desde cuatro perspectivas: “financiera, clientes o grupos de interés, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento”. Esta última denominada también capacidad organizacional en enfoques más recientes. No se trata simplemente de colocar indicadores en cuatro casillas. La gracia está en conectarlos.

Por ejemplo, una empresa podría plantearse:
• Capacitar a sus vendedores en herramientas digitales.
• Reducir el tiempo para preparar una cotización.
• Mejorar la satisfacción del cliente.
• Incrementar las ventas y la rentabilidad.

Vistos por separado parecen cuatro propósitos diferentes. El CMI obliga a descubrir la historia que los conecta: mejores capacidades pueden producir procesos más ágiles; estos, clientes más satisfechos; y esa satisfacción puede terminar generando mejores resultados financieros. Ahí está lo interesante.

En una empresa privada, la perspectiva financiera suele ocupar un lugar relevante. Pero en una institución pública, una alcaldía, una ONG o una fundación, el orden puede cambiar: el resultado superior podría ser el valor generado para ciudadanos, usuarios o beneficiarios. El propio enfoque del Balanced Scorecard contempla esta adaptación para organizaciones públicas y sin fines de lucro.

Imaginemos una municipalidad cuyo objetivo sea mejorar la atención ciudadana. Medir únicamente cuánto gastó sería insuficiente. También interesaría conocer cuánto tarda un trámite, cuántos pueden realizarse digitalmente, qué porcentaje se resuelve dentro del plazo establecido y cómo califican los ciudadanos el servicio.

Algo parecido ocurriría, por ejemplo, con un programa social orientado a insertar jóvenes en el mercado laboral. No bastaría informar que se impartieron 40 talleres. Esa es actividad, no necesariamente resultado. Interesaría conocer cuántos participantes desarrollaron las competencias previstas, cuántos consiguieron empleo y cuántos permanecieron trabajando meses después. La diferencia parece pequeña, pero cambia completamente la conversación.

Una debilidad frecuente aparece cuando el CMI termina convertido en un enorme tablero de luces verdes, amarillas y rojas. Mucho indicador, poca estrategia. Un buen cuadro de mando necesita una cadena sencilla: “objetivo estratégico + indicador + meta + iniciativa + responsable”. Si el objetivo es reducir la rotación de personal, por ejemplo, podrían medirse la tasa de rotación y sus causas; establecer una meta anual; desarrollar acciones específicas de retención; y asignar responsables y fechas. Además, no todo merece convertirse en KPI. Medir veinte cosas por departamento puede producir toneladas de datos y muy pocas decisiones.

La lógica incluso puede trasladarse al ambiente familiar. Una familia que desea mejorar su estabilidad económica podría fijarse una meta de ahorro. Tendría que observar hábitos: gastos innecesarios, planificación de compras, educación financiera e incluso acuerdos familiares sobre prioridades.

Una organización puede comenzar con preguntas bastante concretas: ¿qué resultados espera alcanzar?, ¿qué valor necesita generar para sus clientes o ciudadanos?, ¿qué procesos tendrá que mejorar?, ¿qué capacidades humanas y tecnológicas necesitará desarrollar?, ¿cómo sabrá que realmente está avanzando? Después vienen los indicadores, las metas, los proyectos y el seguimiento periódico.

Quizá el mayor aporte del Cuadro de Mando Integral sea precisamente ese: conseguir que la estrategia deje de vivir únicamente en PowerPoint. En fin, una estrategia sin medición corre el riesgo de convertirse en una declaración de buenas intenciones. Pero medir sin estrategia tampoco resuelve mucho. El verdadero desafío consiste en conectar ambas cosas. Porque un buen plan estratégico no debería terminar cuando se imprime y se coloca en una estantería. Ahí, en realidad, apenas comienza.