Preparar sucesores en la carrera laboral

Tulio Magaña - Consultor, investigador y conferencista

Hay una escena que se repite más de lo que muchas organizaciones quisieran admitir: renuncia una persona clave, alguien se jubila, recibe una oferta inesperada o simplemente ya no puede continuar… y comienza la carrera desesperada por encontrar sustituto. Se revisan currículos, aparecen nombres, surgen preferencias personales y, de pronto, una decisión que debió prepararse durante años se resuelve en una semana.

Ahí entran los planes de sucesión y carrera. Y no, no son lo mismo. Sucesión no significa elegir al "heredero". Un plan de sucesión identifica posiciones críticas y prepara personas capaces de asumirlas cuando sea necesario. El plan de carrera, en cambio, traza posibilidades de crecimiento para una persona: hacia arriba, hacia otra área o incluso hacia una ruta de especialización.

Desde el enfoque de competencias, el apellido, la antigüedad o la cercanía con la jefatura pierden peso. Importa la evidencia. CONOCER define las competencias laborales a partir de "conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes" requeridas para un desempeño de calidad; la OIT, además, destaca que muchas competencias centrales son transferibles entre funciones y contextos. Martha Alles ha vinculado precisamente los planes de carrera y sucesión con el desarrollo sistemático de competencias.

Eso cambia bastante la conversación. Un excelente vendedor, por ejemplo, no necesariamente será un buen jefe comercial. Puede vender como pocos y, aun así, mostrar brechas fuertes para delegar, desarrollar personas o manejar conflictos. Promoverlo únicamente porque "se lo merece" puede terminar castigándolo a él y al equipo.

1. El relevo se construye, no se adivina. Un sistema serio puede comenzar con cinco acciones muy concretas:
2. Identificar puestos cuya ausencia pondría en riesgo resultados, conocimiento o continuidad.
3. Definir las competencias técnicas y conductuales necesarias para cada posición futura.
4. Evaluar desempeño, potencial y nivel real de dominio, no solamente años de servicio.
5. Clasificar candidatos según preparación: listo ahora, listo en uno o dos años, o requiere desarrollo mayor.
6. Diseñar experiencias: proyectos especiales, rotaciones, mentoría, formación, sustituciones temporales y retos reales.

La clave está en las experiencias. Un curso de liderazgo ayuda, claro, pero difícilmente sustituye seis meses coordinando un proyecto complicado, negociando con varias áreas y respondiendo por resultados.
Ejemplos que ocurren todos los días:

1. En un banco regional, una jefa de agencia podría prepararse para una gerencia mediante rotación por riesgos, participación en comités de crédito y acompañamiento a equipos más grandes.
2. En un hospital, la enfermera con mayor antigüedad quizá no sea automáticamente la mejor candidata para supervisión. Habría que observar liderazgo bajo presión, coordinación, comunicación con familias y manejo de incidentes.
3. En una empresa familiar, el hijo del fundador puede formar parte del plan, pero con las mismas reglas: competencias, resultados y brechas. El parentesco abre una conversación; no debería cerrar la evaluación.
4. Y en el sector público de la región, el asunto cobra otra dimensión. Un cambio de administración municipal o de autoridades puede llevarse consigo experiencia acumulada. Tener identificados cuadros técnicos capaces de sostener compras, finanzas, planificación, tecnología o atención ciudadana reduce esa peligrosa sensación de empezar desde cero cada pocos años.

Incluso en la familia ocurre algo parecido. Cuando quien administra las finanzas del hogar enferma o envejece, descubrir que nadie conoce pagos, claves, seguros o compromisos pendientes produce angustia. La sucesión, en el fondo, también es previsión.

Es una conversación incómoda, pero necesaria. Los planes de sucesión mal manejados generan rumores: "ya escogieron al próximo gerente". Por eso conviene hablar de preparación, no de coronaciones. Estar en una terna no garantiza ascenso; significa que existe potencial que todavía debe demostrarse.

Y el plan de carrera tampoco debería prometer una escalera infinita. Hoy existen trayectorias horizontales, carreras de especialista y movimientos por proyectos. La OIT insiste en la importancia del aprendizaje continuo ante mercados laborales cambiantes y transformaciones tecnológicas.

En fin, preparar sucesores no es decidir quién ocupará una silla. Es evitar que una organización dependa demasiado de una sola persona. Y construir carrera no es repartir ascensos: es crear caminos donde talento, competencias y oportunidades puedan encontrarse a tiempo.

Publicado en LPG, Viernes 18 de septiembre 2026